Conteúdo das Aulas: SIST. QUALIDADE

GESTÃO DOS SISTEMAS DE QUALIDADE		1º semestre
Carga horária: 80 ha	Teoria: 60		Prática: 20

A disciplina apresentará um cenário de complexidade e perplexidade a que se encontra o mundo corporativo, em pleno momento de mudanças constantes. A capacidade de adaptação às novas necessidades, a alta competitividade, a consciência e poder de negociação do consumidor, além da obsolescência das tecnologias, obrigam as empresas a criarem metodologias inovadoras em seus processos e olharem para o futuro. A administração contemporânea necessita ser fundada em planejamento estratégico, visando lucro e sobrevivência. Para tanto o capital humano aparece como a mola propulsora desse progresso em meio à um mercado escasso de qualificação. Um axioma sobre a realidade das instituições brasileiras e internacionais serão amplamente discutido durante o semestre. Uma série de medidas de qualidade serão elencadas destacando suas peculiaridades, vantagens e implicações. A qualidade total com a melhoria contínua nos sistemas de questão da qualidade será sugerida com seu conjunto de instrumentos estratégicos da administração de negócios. Assim como esta, a Sustentabilidade terá destaque nessa disciplina, pelo fato de representar uma revolução em volume de negócios no mundo. A abordagem irá mostrar como os instrumentos de aperfeiçoamento contínuo podem ser meios eficientes para o desempenho das organizações. Será enfocada na disciplina a temática Empreendedorismo, em consonância com o pensamento crítico do futuro mercadológico.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Os princípios gerais da qualidade total;

As sete ferramentas da qualidade;

Análise do processo: estabilidade, capabilidade, sistema de medição e controle;

A evolução global na crise ambiental;

Relações entre fatores ambientais: culturais, políticos, sociais e econômicos;

Política e Sistema de Gestão Ambiental;

Identificação e formulação dos processos de negócio da corporação (missão e visão).

Planejamento e controle da operação e produção. Fluxograma, Procedimento Operacional Padrão; Mapeamentos: Carta de Processo, Carta de Operações e Fluxo de Valor;

Sistema de gestão da qualidade: definições, fundamentos, objetivos, finalidades e escopo da certificação;

Sistema de documentação e avaliação dos processos;

Histórico da Qualidade;

Conceitos básicos e ferramentas da qualidade;

Normalização e sistema de documentação da qualidade;

Processo de melhoria contínua e de inovação - ciclo PDCA e MASP;

MASP - Metodologia de análise e solução de problemas;

5Ss - Os cinco sensos da qualidade e Auditorias;

Método DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Implementar Melhorias e Controlar;

Sistemas de qualidade - série ISO 9001:2000;

Sistema de gestão ambiental – SGA - série ISO 14000;

Importância e Implantação do CEP;

Custos da qualidade;

Desdobramento da qualidade e satisfação do consumidor;

Indicadores da qualidade BSC;

Controle Estatístico do Processo;

Metodologia Seis Sigma;

Análise do processo: estabilidade, capabilidade, sistema de medição e controle;

Normas e legislações específicas: controles de normas externas: ABNT, DIN, SAE e outras.

COMPETÊNCIAS

. Participar de Programas de qualidade, aplicando os conceitos fundamentais e clássicos da gestão pela qualidade total;
. Participar da elaboração de planos de implantação de sistemas de qualidade e implementar nas atividades;
. Conhecer planos de auditoria interna da qualidade e participar de sua execução;
. Conhecer os principais modelos de prêmios da qualidade e seus critérios de avaliação;
. Empregar os requisitos do sistema de garantia da qualidade definidos pelas diversas normas;
. Compreender os critérios das auditorias internas e externas da qualidade.
. Reconhecer a importância nacional e internacional das diferentes certificações de qualidade para as empresas.

HABILIDADES
. Identificar as principais ferramentas da qualidade (clássicas e atuais);
. Interpretar os requisitos de sistemas de garantia da qualidade para elaboração de manuais de qualidade e de procedimentos;
. Acompanhar os registros necessários para os programas de qualidade e suas renovações;
. Utilizar técnicas específicas de elaboração de relatórios que atendam às auditorias de qualidade;
. Trabalhar em equipes multidisciplinares, de acordo com as responsabilidades acordadas e contribuir para a obtenção dos resultados almejados.

BASES CIENTÍFICAS E TECNOLÓGICAS
. Teorias e princípios da qualidade (clássica) modelos de qualidade em serviços, modelos de sistemas de garantia da qualidade;
. Ferramentas da qualidade (histogramas, diagrama de Pareto, árvore de decisão, “espinha-de-peixe” e outros);
. Modelos das 5 falhas (ou 5 “gaps”)
. NBR ISO 9001 versão 2000 e sequências.
. Leitura de Manuais
. Técnicas de elaboração de manuais de procedimentos com base na ISO 9001.

BÁSICA

1. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 223 p. : il. ISBN 8522447909.

2. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010. 339 p. ISBN 8522436738.

3. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. 2.ed. Campinas: Alínea, 2007. 146p. ; 21cm. (Administração & Sociedade). ISBN 9788575161913.

COMPLEMENTAR

1. LOURES, Rodrigo da R. Sustentabilidade XXI: educar e inovar sob uma nova consciência. São Paulo: Gente, 2009. 350 p. ISBN 8573126728.

2. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 237 p.. ISBN 9788522469116.

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Etapas para obtenção da certificação
Sistemas de gestão da qualidade - FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO - PDF

A História das Coisas
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Da extração e produção até a venda, consumo e descarte, todos os produtos em nossa vida afetam comunidades em diversos países, a maior parte delas longe de nossos olhos. História das Coisas é um documentário de 20 minutos, direto, passo a passo, baseado nos subterrâneos de nossos padrões de consumo. História das Coisas revela as conexões entre diversos problemas ambientais e sociais, e é um alerta pela urgência em criarmos um mundo mais sustentável e justo. História das Coisas nos ensina muita coisa, nos faz rir, e pode mudar para sempre a forma como vemos os produtos que consumimos em nossas vidas.

Gestão da Qualidade

Fundamentos, Benefícios e Princípios

O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE? A NBR ISO 9000:2005 define a Gestão da Qualidade como:

"Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade"

Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Em outras palavras, é um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da organização para que ela execute corretamente e no tempo devido, suas tarefas, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da organização: a satisfação do cliente.

Nesse contexto, a organização é entendida como a Superintendência de Informática (SINFO) e os clientes são os usuários de tecnologia da informação do Ministério Público de Goiás (MP-GO) que têm acesso à infraestrutura de TI.

Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente.

BENEFÍCIOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E DA CERTIFICAÇÃO ISO9001

Um sistema de gestão da qualidade eficaz oferece muitos benefícios, mas eles somente podem ser alcançados pela organização que os reconheceu. Alguns benefícios de um SGQ eficaz são:

· Aumento da satisfação e lealdade dos clientes, porque assegura que seus requisitos são atendidos;

· Redução dos custos operacionais, através da diminuição dos custos da qualidade e aumento da eficiência, alcançado como resultado da prevenção intensificada versus correção;

· Melhoria da transferência de conhecimento dentro da empresa;

· Melhora do estado de espírito e aumento da motivação dos empregados à medida em que eles trabalham com maior eficiência.

Uma organização que certifica-se na NBR ISO 9001 se torna mais organizada e é reconhecida pela competência de seus produtos e serviços, pois atende a requisitos internacionais de qualidade.

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. Foco no cliente

2. Liderança

3. Envolvimento das pessoas

4. Abordagem de processo

5. Abordagem sistêmica para a gestão

6. Melhoria contínua

7. Abordagem factual para tomada de decisão8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

ISO

A ISO (International Organization for Standardization) é a maior desenvolvedora e divulgadora de padrões internacionais do mundo. Trata-se de uma rede de institutos nacionais definidores de padrões, com um membro por país, formada por 161 países cujo secretariado, localizado em Genebra-Suíça, coordena todo o sistema de padronização e definição de normas.

A ISO é uma organização não-governamental que forma uma ponte entre os setores público e privado. Por isso, a ISO consegue estabelecer um consenso nas soluções que busquem tanto os requisitos de negócios quanto as necessidades mais amplas da sociedade.

NORMAS DA SÉRIE ISO 9000

Norma Objetivo

NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário

Estabelecer o ponto de partida para o entendimento desta série de normas e definir os termos fundamentais e definições usados

NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos

Determinar os requisitos para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Esta é a única norma certificável.

NBR ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho

Apresenta oportunidades para a melhoria contínua de um SGQ através da busca da satisfação do cliente. Esta norma encontra-se em revisão.

NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e Sistemas de Gestão Ambiental

Fornece diretrizes para verificação da habilidade do SGQ em atingir objetivos definidos. Pode ser usada para auditorias internas, em fornecedores e por organismos externos.

Gestão da Qualidade Total

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do conceito é o Seis Sigma.

O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições vendidas no mundo todo.

A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização. Masao Namoto entrou na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prêmio Deming (prêmio japonês) de gestão de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados em inglês com o título Total Quality Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de produção da Toyota (com o sistema Kanban e o just-in-time), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princípios.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

· Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

· Aumenta a produtividade;

· Reduz os custos internos;

· Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

· Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

O objetivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palavras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Os princípios básicos da Qualidade Total são:

· Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;

· Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;

· Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);

· Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

· Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

· Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;

· O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;

· A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

· Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).

BPM - Gerenciamento de processos de negócio

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O Gerenciamento de Processos de Negócio (português brasileiro) ou Gestão de Processos de Negócio (português europeu) (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio.

BPM tem sido referenciado com uma introdução ao gerenciamento holístico para alinhar processos de negócio das organizações com as necessidades dos clientes. Isto promove o negócio com efetividade e eficiência enquanto se esforça para obter inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia. BPM procura obter a melhora dos processos continuamente. Isto pode no entanto ser descrito como otimização de processo. É discutido que o BPM permite que organizações sejam mais eficientes, mais efetivas e com maior capacidade de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional hierárquico.

São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

BPM: visão Tecnologia da Informação

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

BPM: visão Gestão de Negócios

Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ouReengenharia de Processos

Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.

É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas.

1) O BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências das duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR).

2) Os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos etc.

Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.

O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.

O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.

Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.

São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentas necessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.

O papel das pessoas no BPM

Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.

Automação

A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.

Modelagem

A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. Esta é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados e também pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.

Simulação

Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

Execução

A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.

Controle

O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes dos processos.

Otimização

A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeição.

Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.

Denominação		Conceito	Objetivo particular
Português	Japonês	Conceito	Objetivo particular
Utilização	整理 Seiri	Separar o necessário do desnecessário	Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil
Ordenação	整頓 Seiton	Colocar cada coisa em seu devido lugar	Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz
Limpeza	清掃 Seisō	Limpar e cuidar do ambiente de trabalho	Melhorar o nível de limpeza
Saúde	清潔 Seiketsu	Tornar saudável o ambiente de trabalho	Previr o aparecimento de supérfluos e a desordem
Autodisciplina	躾 Shitsuke	Rotinizar e padronizar a aplicação dos S anteriores	Incentivar esforços de aprimoramento

A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com consequente melhoria da competitividade organizacional.

Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

· Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos.

(Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão);

· Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais.

(A acumulação excessiva de materiais tende à degeneração);

· Melhoria da qualidade de produtos e serviços

· Menos acidentes do trabalho

· Maior satisfação das pessoas com o trabalho

Relação com outros conceitos

Em geral, o 5S é usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilização, "descarte" daquilo que não é mais utilizado com o propósito de obter as ferramentas e partes necessárias para a utilização. Isto é um dos princípios fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produção Just in Time. O primeiro passo no TPM é a limpeza das máquinas, um dos procedimentos do 5S. Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro sobre o Kaizen. Todavia estes conceitos supracitados fazem parte da filosofia "lean" (decodificação ocidental do TPS - Toyota Productio System e disseminada no Brasil e no mundo por vários institutos criados a partir de profissionais que trabalharam na Toyota e participaram do desenvolvimento desta cultura que agrega valores como os do 5S, Kaizen, Nemawashi etc. para eliminar os desperdícios dos processos. No Brasil há grandes expoentes na prática do 5S de demais ferramentas orientais como o Sistema Lean de Consultores Independentes, a Honsha Consultoria e o Lean Institute Brasil que deriva diretamente do Lean Enterprise institute de John Womack, decodificador da filosofia.

5S num contexto de negócios

A metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até as grandes corporações. Toda a implementação do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland dão exemplos de usos do 5S no contexto de negócios. Tais organizações e seus resultados incluem:

Centro de Suporte da Hewlett-Packard

· Melhorou os níveis de qualidade da comunicação e troca de informações

· Redução do ciclo de treinamento para novos empregados

· Redução de reclamações

· Redução do tempo de atendimento por cliente

Centro de Suporte da Boeing

· Melhoria da produtividade

· Maiores níveis de qualidade da produção

· Maior segurança

· Melhor Desempenho

Kaizen

Kaizen (do japonês 改善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.

História

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava com sérios problemas econômicos. Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupação norte-americana contribuíram para reforçar a posição dos trabalhadores nas negociações de condições mais favoráveis de emprego. Os sindicatos usaram sua força para alcançar acordos duradouros, tendo conquistado uma participação nos lucros da empresa para os trabalhadores, como forma de um bônus pago além do salário básico. Além disso, não era o caso de existir, no Japão desta época, nem imigrantes dispostos a trabalhar em más condições de trabalho em troca de altos salários ou tampouco minorias com oportunidades de emprego limitadas.

Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

Conceitos

´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.

O Sistema de produção Toyota (Lean Manufacturing) é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.

Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.

No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com missão de disseminar as práticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilização das ferramentas lean, incluindo a prática do Kaizen tem como principais objetivos melhoria contínua e redução de custos.

Palestra Japão e Publicidade - ESPM (2008) from Alexandre Mutran

Sete ferramentas da qualidade

As sete ferramentas do controle de qualidade são:

· Diagrama de Pareto

· Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

· Histogramas

· Folhas de verificação

· Gráficos de dispersão

· Cartas de controle

· Fluxograma

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.

Just in time

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implementado o stock de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). Um dos casos em que esta redução trouxe resultados negativos foi depois do terremoto que devastou o Japão em março de 2011, quando muitas indústrias (inclusive as montadoras da Toyota) ficaram sem fornecimento de matérias-primas por meses, afetando também a produção em outras plantas ao redor do mundo. Os grandes fornecedores da montadora também compravam suas matérias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependência de poucas fábricas, agravando ainda mais o problema neste episódio do Japão.

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.

Seis Sigma

Six Sigma from Jairo Siqueira

Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

Considerações iniciais

O princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços.

A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional.

Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa independentemente do seu porte.

Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza.

O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação como ela foi implementada.

Métodos

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acrônimos DMAIC e DMADV.

· DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.

· DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

DMADV

A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:
· Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;

· Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;

· Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;

· Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;

· Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

DMAIC

A metodologia DMAIC possui cinco fases:
· Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;

· Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;

· Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria;

· Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;

· Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

Características

O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como:

· Ênfase no controle da qualidade;

· Análise e solução de problemas usando os recursos disponiveis de uma forma correta silio;

· Uso sistemático de ferramentas estatísticas;

· Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.

Problemas

Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização.

Implantação

Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são:

· Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;

· Imposição de matrizes;

Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são:

· Diminuição dos custos organizacionais;

· Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;

· Acréscimo e retenção de clientes;

· Eliminação de atividades que não agregam valor;

· Mudança cultural benéfica;

Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.

A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade.

A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes.

Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são:

· Envolvimento e comprometimento da alta administração;

· Habilidades de gerenciamento de projeto;

· Priorização e seleção de projeto;

· Revisões da documentação;

· Foco no cliente;

As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são:

· A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;

· A complexidade das operações realizadas;

· Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;

· O manuseio das ferramentas da qualidade;

Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se:

. Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;

· Apoio da direção das organizações;

· Consultoria contratada para auxiliar na implantação;

· Escolaridade dos colaboradores;

· Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;

Aplicação

Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico.

O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização.

Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa.

Resultados

Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se:

· Maior qualidade dos produtos e serviços;

· Ganhos financeiros;

ISO 9000

A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.

A sigla "ISO" refere-se à denominação de igualdade, pois o sistema prevê que os produtos detenham o mesmo processo produtivo para todas as peças. Apesar disso, muitas pessoas confundem com a denominação da própria organização, porém não se atentam que a sigla da entidade é IOS International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 162 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada e não ISO, como a da norma.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

Antecedentes

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização, ao gerenciamento de processos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.

A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC).

O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial.

Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais". A nova organização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suas operações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.

Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da União Europeia.

Segundo Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."

. ISO 9000:1987
Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organização.

· ISO 9001:1987
Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.

· ISO 9002:1987
Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.

· ISO 9003:1987
Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produto era feito.

. ISO 9000:1994
Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e definições da garantia da qualidade.

. ISO 9001:1994
Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes requisitos:

4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direção na implementação do sistema da Qualidade);

4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade);

4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes);

4.4 Controle da concepção e projeto (Trata da concepção e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes);

4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);

4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de materiais / serviços e do processo de compras);

4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final);

4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço);

4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos produtos da empresa);

4.10 Inspeção e ensaios (Trata do controle da qualidade que é realizado no produto ou serviço);

4.11 Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaio (Trata do controle necessário para a calibração / verificação dos instrumentos que inspecionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto);

4.12 Situação da inspeção e ensaios (Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção)

4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificação);

4.14 Ação corretiva e preventiva (Trata das ações necessárias para as não conformidades identificadas de forma a evitar que aconteça e a sua repetição);

4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata dos cuidados com o produto acabado até a sua expedição para o cliente);

4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a sua identificação, recuperação);

4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade);

4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programação das respectivas formações);

4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados após venda);

4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa);

Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas como exigido pela ISO 9001:2008.

ISO 9001:2000
Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente 9001:2000.

Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.[2] Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades desenvolvidas.

Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.

ISO 9000:2005
Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; as organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dos produtos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.

ISO 9001:2008
A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.

Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.

Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

Critérios para a normatização
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.

Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas.
Dentre esses podem-se citar:
. Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e consequentemente o cliente;

· Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;

· Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;

· Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e

· Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.

Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software.

A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as organizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total".

Os elementos da ISO 9000

A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos" é um documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens como abaixo:

· Página 1: Prefácio'

· Página 1 a 3: Introdução

· Página 3: Objetivo e campo de aplicação

· Página 3: Referência normativa

· Página 3: Termos e definições

· Página 4 a 12: Requisitos

· Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade

· Seção 5: Responsabilidade da Direção

· Seção 6: Gestão de Recursos

· Seção 7: Realização do Produto

· Seção 8: Medição, análise e melhoria

· Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas

· Páginas 21: Bibliografia

Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma são:
· Controle de Documentos (4.2.3)

· Controle de Registros (4.2.4)

· Auditorias Internas (8.2.2)

· Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)

· Ação corretiva (8.5.2)

· Ação preventiva (8.5.3)

Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro e estabelecer as necessidades de documentação de acordo com as características das suas atividades.

Terminologia Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou de outra situação indesejável

Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade

Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto

Conformidade - satisfação com um requisito

Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados

Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados

Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto

Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão superior

Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo

Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas

Produto - resultado de um processo

Qualidade - medida de atendimento a expectativas, dada por um conjunto de características intrínsecas

Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória

Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos

Sistema de Gestão da Qualidade - parte do sistema de gestão da organização orientada para atingir os resultados em relação com os objetivos da qualidade.

Fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da qualidade:
. fatores técnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos ou serviços;
. aprimoramento da qualidade;
. referência para o desenvolvimento e implementação de um sistema da qualidade e para a determinação da extensão em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.

Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no momento da implementação da ISO 9001:2008, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa. Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo o processo que tem influência no produto.

· Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

· Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.

· Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.

· Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos codificados na empresa.

· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.

· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

· Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.

· Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

· Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.

· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.

· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

No Brasil ISO 9001

A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três normas:

· ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

· ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

· ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2010.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente de sua área de atuação.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

· Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

· Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

· Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

· Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metas

Há dois tipos de metas:

· Metas para manter;

· Metas para melhorar;

Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PIDECA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padrão].

Controle de qualidade Em engenharia e fabricação, controle de qualidade e engenharia da qualidade estão envolvidos no desenvolvimento de sistemas o s quais asseguram que os produtos ou serviços são projetados e produzidos para ir ao encontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes sistemas são frequentemente desenvolvidos em conjunto com outras disciplinas de negócios e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.

Um Sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) é um sistema que destaca as políticas e procedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos por uma organização.

O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.

Método de Análise e Solução de Problemas - MASP

O método de análise e solução de problemas, também conhecido como MASP, é a denominação que o QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.

O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados” (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al., 1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepção (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).

A introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O método é apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O método apresentado pelo autor é denominado de MSP – Método de Solução de Problemas, que se popularizou como MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou sub-passos das abordagens, Campos (2004) afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’”. Talvez devido aos fatores históricos e influências culturais e gerenciais, o MASP é o método de solução de problemas mais difundido e utilizado no Brasil (ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de empresas e profissionais há mais de 20 anos.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN, 2004).

A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.

O MASP é formado por oito etapas:

Etapa 1: Identificação do problema

Etapa 2: Observação

Etapa 3: Análise

Etapa 4: Plano de Ação

Etapa 5: Ação

Etapa 6: Verificação

Etapa 7: Padronização

Etapa 8: Conclusão

Etapas do MASP: Objetivos das etapas

Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a mais conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:

Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise: Descobrir as causas fundamentais.
Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ação: Bloquear as causas fundamentais.
Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.

Etapa 1: Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.

A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.

Passos da Etapa 1 - Identificação do problema

Identificação dos problemas mais comuns

Levantamento do histórico dos problemas

Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis

Escolha do problema

Formar a equipe e definir responsabilidades

Definir o problema e a meta

Etapa 2: Observação

A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.

Passos da Etapa 2 - Observação

Observação das características do problema através de dados existentes

Observação do problema no local

Cronograma de trabalho

Etapa 3: Análise

A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.

Passos da Etapa 3 - Análise

Levantamento das variáveis que influenciam no problema

Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)

Coleta de dados nos processos

Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses

Teste de consistência da causa fundamental

Foi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de Ação

Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.

Passos da Etapa 4 - Plano de Ação

Elaboração da estratégia de ação

Elaboração do plano de ação

Negociação do plano de ação

Etapa 5: Ação

Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado.

Passos da Etapa 5 - Ação

Divulgação e alinhamento

Execução das ações

Acompanhamento das ações

Etapa 6: Verificação

A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.

Passos da Etapa 6 - Verificação

Comparação dos resultados com a meta estabelecida

Identificação dos efeitos secundários

A ação foi efetiva?

Etapa 7: Padronização

Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.

Passos da Etapa 7 - Padronização

Elaboração ou alteração de documentos

Treinamento

Registro e comunicação

Acompanhamento dos resultados do padrão

Etapa 8: Conclusão

A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.

Passos da Etapa 8 - Conclusão

Identificação dos problemas remanescentes

Planejamento das ações anti-reincidência

Balanço do aprendizado

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

ISO 14001 - Gestão Ambiental
A norma NBR ISO 14001:2004 Sistema de Gestão Ambiental , tem como maior objetivo à busca permanente de melhoria continua do desempenho ambiental de suas atividades, serviços e produtos, por meio do controle de seus impactos ambientais relacionados a estes, sobre o meio ambiente, em consonância com sua Política ambiental e seus objetivos ambientais, demonstrando à sociedade que a organização possui uma postura ambiental correta e que está preocupada com o meio ambiente, principalmente com a prevenção da poluição.

A ISO 14001 busca estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente um Sistema de Gestão Ambiental.

Um Sistema de Gestão Ambiental tem como benefícios: • Redução de riscos de acidentes, de sanções legais etc.;
• Aumento da qualidade dos produtos, serviços e processos;
• Economia ou redução do consumo de matérias-primas, água e energia;
• Captação de novos clientes;
• Melhora da imagem;
• Melhora dos processos;
• Aumento das possibilidades de permanência da empresa no mercado;
• Aumento das possibilidades de financiamentos, devido ao bom histórico ambiental.

Controle Estatístico de Processos - CEP

O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e de serviços) com objetivo de fornecer informações para um diagnóstico mais eficaz na prevenção e detecção de defeitos/problemas nos processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados da empresa, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos, produtos, etc.

Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o plano de remuneração variável (PRV).

Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, tendo como característica comum o uso de uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos para implementarem as melhorias possíveis.

Índice

1 Estatística

2 Gráficos de controle

3 Coleta de dados

4 Controle de processos

5 Normas, portarias e definições técnicas

6 Implantação do CEP

7 Referências

8 Fonte

Estatística

A estatística é a ciência que examina a ocorrência de fatos entre uma população sob forma de amostra, permite realizar estudos sobre o comportamento de uma população em relação a um determinado aspecto. Seus resultados são graficamente analisados, tornando assim mais simples a visualização de variações dos resultados e a parametrização dos dados.

Os elementos estatísticos baseiam-se num universo de amostras que podem ser retiradas aleatoriamente, em horários determinados ou em situações determinadas, bastando para isso seguir o conhecido plano PDCA (Plan, Do, Check, Act). Após a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as informações necessárias sob a forma de gráficos, sendo o gráfico de linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma de linhas horizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras, onde o eixo y representa os valores e o eixo x representa a linha de tempo de cada leitura.

Gráficos de controle

O gráfico de linha é constituído de quatro ou cinco linhas independentes, sendo elas:

. Linha vermelha: o limite superior de controle.
. Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou média das amostras coletadas.
. Linha verde escuro: média das leituras ou média das médias.
. Linha verde claro: limite de controle ou leitura média ideal.
. Linha azul: limite inferior de controle.

Este tipo de gráfico é usado para analisar as leituras de forma independente, possibilitando agir direto no problema assim que perceber a variação no processo, note que neste exemplo as leituras estão acima da linha do valor ideal e a linha média está abaixo, porém muito próxima ao limite superior de controle, demonstrando que o processo não mantém controle estatístico ou os limites impostos estão muito justos para este processo que vem trabalhando sempre acima do limite ideal definido.

Histogramas: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma de barras agrupadas que mostram os valores em uma distribuição de dados usando a mesma grandeza. São dotados geralmente de apenas duas informações, são elas:

Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou média do intervalo.

Linha de tendência do processo: o total de leitura pode ter uma variação positiva ou negativa, dependendo dos parâmetros definidos para cada processo. Assim como o gráfico de linha, mostra que a tendência do processo é superar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta ferramenta define que é necessário que o processo e seus limites sejam re-analisados para encontrar as causas do descontrole estatístico.

Diagramas de Pareto: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob a forma de colunas e linha, onde as colunas representam o total de desvio de um determinado problema, estando o mesmo ordenado do problema com maior número de ocorrências para o que menos ocorreu ou de preferência sob a forma percentual. As linhas representarão o total acumulado da primeira ocorrência adicionado do total da segunda ocorrência e assim acumulativamente.

Serão utilizadas para a análise funções importantes da estatística, sendo:

. Média aritmética.
. Desvio padrão.
. Média das médias.
. Somatórios, etc.

É importante destacar que a estatística é parte fundamental para a realização este tipo de estudo, é através dela que as informações serão extraídas e analisadas, será a ferramenta de transformação de dados em informação.

Coleta de dados

A fase de coleta de dados inicia quando é definido o tipo de estudo que será feito sobre uma população, sendo assim surgem algumas perguntas:

O que quero medir?
Porque quero medir?
Qual o resultado esperado?
O que estou medindo realmente é o que preciso medir?
Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas?
Os dados coletados são confiáveis?
Existem desvios não analisados ou fatores importantes descartados?

Respondendo estas perguntas, passamos para a próxima fase do projeto que é buscar informações coerentes e que realmente possam ser validadas na estruturação do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas:

Quem?
Como?
Quando?
Quais os recursos necessários?

Tendo encontrado o responsável para a coleta dos dados, a forma da coleta, o período e os recursos necessários, passamos a verificar os processos, ou seja, exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certeza que as informações são plenamente confiáveis, extraímos desta pessoa informações necessárias.

As ferramentas de análise devem ser definidas também nesta fase, escolher os tipos de gráficos que serão utilizados, programa ou aplicativos para auxiliar na tomada de decisão, possíveis problemas apresentados no processo, documentos que comprovem as tomadas de decisão, sendo eles ações preventivas / corretivas, relatórios técnicos, análise de causa e efeito, etc. Caso haja alguma dúvida sobre estas informações, deve ser feito um estudo aprofundado sobre o processo em questão e um levantamento de todas as fontes modificadoras do mesmo para assegurar que não existam lacunas no processo.

Controle de processos

Cada processo modela-se de acordo com diversos fatores que podem ser físicos, tecnológicos, operacionais, naturais, normativos e muitos outros variando entre processos. É de fundamental importância o conhecimento total do processo, ou seja, quem coletará os dados deve saber, no mínimo, o comportamento do processo, suas variações, possíveis problemas e consequentemente a solução dos mesmos.

Após a coleta dos dados é fundamental que eles sejam analisados e que padrões sejam definidos, encontrar valores ou fatores de controle que serão chamados de limites de controle e são divididos em três tipos:

Limite superior de controle (LSC): é o maior limite aceito pelo processo, analisado através de uma variação especificada posteriormente.
Limite de controle (LC): é o valor zero ou ideal para a amostra, exemplo um produto com peso nominal de 500g tem peso ideal igual a 500g, ou seja, sem qualquer variação.
Limite inferior de controle (LIC): é o menor limite aceito pelo processo.

Além destes limites de controle podemos definir outros pontos de verificação, como média móvel, linha de tendência ou média das médias de acordo com a necessidade de cada processo.

Definidos os limites de controle vamos validar estes limites através de análise de normas, técnicas e verificação do processo, pode ocorrer que algum processo esteja sob controle analisando-o pelo próprio processo, porém o processo pode estar fora do requisito de algum regimento ou norma.

Normas, portarias e definições técnicas

Quando tratamos de produtos pré-medidos podemos trabalhar com normas ou portarias que regem as variações aceitáveis do processo, seja, por motivo de padronização, risco de contaminação ou qualquer outro regimento, daí a necessidade de ter pleno conhecimento sobre o processo e suas variações.

Um só processo pode ter nenhuma, uma ou todas as normas, portarias ou definições técnicas, ficando a cargo do especialista do processo definir ou estudar quais devem ser aplicadas, sabendo que a qualquer momento uma norma pode ser inserida ou retirada do escopo do processo.

Normas internas de controle podem ser definidas e declaradas no escopo do setor de Qualidade da empresa, desde que estas normas não agridam portarias ou normas vigentes, portanto é indispensável que se faça um estudo de leis e estatutos, utilizando para isso as normas ISO, Inmetro, Anvisa, NR, ABNT e etc.

Tendo estes cuidados estará garantida a validade do estudo de caso, posteriormente deve-se apenas monitorar as modificações das normas vigentes e adequar o estudo de caso do processo.

Implantação do CEP

A fase de implantação do CEP deve seguir alguns requisitos, como a modelagem da ferramenta de apoio contendo campos úteis nas tomadas de decisão, por exemplo:

Data: define o dia em que foram coletados os dados referentes à leitura.
Hora: registra a hora que os dados foram coletados, objetivando a rastreabilidade do processo.
Responsável: define quem fez a coleta dos dados.
Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a composição da amostra, que poderá ter um ou mais elementos, bastando para isso definir no escopo do projeto.
Média: representa à média das amostras compostas de mais de uma leitura coletada, caso número de amostras seja maior que um.
Limites de Controle: limites definidos anteriormente entre limite superior, limite de controle e limite inferior para auxiliar na visualização do processo.
Problema: é a descrição do problema de forma bem simples.
Causa: representa o porquê da ocorrência do problema ou desvio do processo, já definido anteriormente, estes dados serão usados como entrada no gráfico de pareto.
Ação corretiva: representa a ação imediata tomada para conter o problema, naquele momento específico, ou seja, para cada desvio do processo será aberta uma ação corretiva no próprio documento de anotação do CEP, seja ele por meio eletrônico ou registros impressos.

Estando todos os campos necessários definidos, preparamos os gráficos de controle para a certificação do processo, estes gráficos serão usados para facilitar a visualização dos desvios, ficando a critério de cada responsável a definição dos tipos usados.

Referências

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro

Fonte

Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, Resolução ANP nº 36, de 6.12.2005 - DOU 7.12.2005.
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro, Portaria Inmetro nº 74, de 25.5.1995.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição daestratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• financeira;

• clientes;

• processos internos;

• aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo)variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revistaHarvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

O Balanced Scorecard
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento,feedback e aprendizagem estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:

Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.

Componentes do BSC

Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:; . Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
. Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
. Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
. Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
. Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
. Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.

Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Perspectivas no BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

Financeira;

Clientes;

Processos internos;

Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

[editar]Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor.

Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:

. Processo de inovação;

. O processo operacional;

. O processo de serviço pós-venda.

O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Reunião de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro, Brasil. Treinos como esse são muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

O BSC deve procurar:

Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;

Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;

Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;

Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;

Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC

Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;

O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;

Comunicação da estratégia;

O BSC é direcionado e focado nas ações;

O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;

Alinhamento da organização com a estratégia;

Promove a sinergia organizacional;

Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Crítica ao BSC

Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;

Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;

Pontos fracos do BSC:

Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;

Não separa causa e efeito no tempo;

Ausência de mecanismos para validação;

Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;

Muito internamente focado;

A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

ERP - Enterprise Resource Planning

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), em inglês Enterprise Resource Planning (ERP) , são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão etc).

Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

Vantagens do ERP

Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

Eliminar o uso de interfaces manuais

Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência)

Otimizar o processo de tomada de decisão

Eliminar a redundância de atividades

Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado

Reduzir as incertezas do Lead time

Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa

Reduzir o tempo dos processos gerenciais

Redução de estoque

Fatores críticos de sucesso

Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são:

Envolvimento do Usuário

Apoio da direção

Definição clara de necessidades

Planejamento adequado

Expectativas realistas

Marcos intermediários

Equipe competente

Comprometimento

Visão e objetivos claros

Equipe dedicada

Infraestrutura adequada

Constante qualificação da equipe usuária

Uso do software

Um dos pontos fortes do sistema é a integração entre os módulos. Os monitores, as operações e a navegação dentro do sistema são de tal forma padronizadas que, à medida que o utilizador se familiariza com um módulo, aprende mais facilmente e rapidamente os demais. Os acessos às informações são realizados através de menus com utilização de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que têm acesso a que tipo de informações. Além disso, os menus são customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos específicos de seu interesse.

ERP Cloud

O ERP Cloud (nuvem, em inglês) não é nada mais do que um sistema de gestão onde as informações são armazenadas na nuvem. A nuvem é um servidor com acesso à internet, ou seja, todas as informações do sistema ficam armazenadas de forma mais segura em um ambiente estruturado, de forma que a empresa não precisa se preocupar em ter gastos com novas máquinas, salas refrigeradas, clusters e equipes de tecnologia para prestar suporte quando o servidor der algum problema. Empresas de alto padrão como a UOL Diveo ou a AMAZON oferecem este tipo de serviço. Isto faz com que os custos da implementação de um sistema caia e permita a otimização dos recursos da empresa, tais como tempo, recursos financeiros e funcionários. Desta forma você pode investi-los em um sistema que seja mais focado na sua atividade, melhorando o desempenho de forma geral. O ERP Cloud é a solução ideal que as empresas precisam para crescer e alavancar as vendas no mercado. Com soluções sob medida disponíveis no mercado de software, é possível enquadrar a sua necessidade dentro de um sistema, que tenha o mesmo fluxo de trabalho estabelecido por vocês, facilitando a gestão da empresa e trabalhando em conjunto com colaboradores da mesma. Após fechar um contrato da prestação de serviço, as empresas dedicam parte do tempo de desenvolvimento para fazer um mapeamento completo da forma que a sua empresa trabalha, para que o sistema siga os mesmos passos, guardando todas as informações necessárias e ajudando a organização das mesmas. O ERP Cloud é na nuvem, ou seja, pode ser acessado de qualquer lugar e a qualquer hora, seja por um telefone (Smartphone), tablet ou qualquer outro tipo de dispositivo. O ERP Cloud foi criado para fazer de tudo, inclusive facilitar o acesso à informação, sempre da forma mais segura possível. Os sistemas são intuitivos, fáceis e descomplicados. Qualquer um consegue utiliza-los para qualquer função, desde o alimento do estoque até a emissão de notas fiscais da empresa que contratar este tipo de serviço. O ERP Cloud é focado em fazer o que você precisa e nada mais. Sua interface simples ajuda os colaboradores a serem mais produtivos e, com isso, eles economizam tempo de trabalho, não precisam de treinamentos e a implementação dos sistemas acabam sendo muito mais rápidas, sendo esta mais uma forma de economia para o seu negócio. No site Guia do ERP é possível encontrar todos os ERPs brasileiros disponíveis na nuvem.

Afinal, o Que é um Certificado ISO?

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