BASES CIENTÍFICAS E TECNOLÓGICAS
. Teorias e princípios da qualidade (clássica) modelos de qualidade em serviços, modelos de sistemas de garantia da qualidade;
. Ferramentas da qualidade (histogramas, diagrama de Pareto, árvore de decisão, “espinha-de-peixe” e outros);
. Modelos das 5 falhas (ou 5 “gaps”)
. NBR ISO 9001 versão 2000 e sequências.
. Leitura de Manuais
. Técnicas de elaboração de manuais de procedimentos com base na ISO 9001.
BÁSICA
1. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em
serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
223 p. : il. ISBN 8522447909.
2. PALADINI,
Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas,
2010. 339 p. ISBN 8522436738.
3. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da qualidade total: uma abordagem
prática. 2.ed. Campinas: Alínea, 2007. 146p. ; 21cm. (Administração &
Sociedade). ISBN 9788575161913.
COMPLEMENTAR
1. LOURES, Rodrigo da R. Sustentabilidade XXI: educar e
inovar sob uma nova consciência. São Paulo: Gente, 2009. 350 p. ISBN
8573126728.
2. CARPINETTI, Luiz
Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2012. 237 p.. ISBN 9788522469116.
_____________________________________________________________________________
Etapas para obtenção da certificação
Sistemas de gestão da qualidade - FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO - PDF
A História das Coisas
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Da extração e produção até a venda, consumo e descarte, todos os produtos em nossa vida afetam comunidades em diversos países, a maior parte delas longe de nossos olhos. História das Coisas é um documentário de 20 minutos, direto, passo a passo, baseado nos subterrâneos de nossos padrões de consumo. História das Coisas revela as conexões entre diversos problemas ambientais e sociais, e é um alerta pela urgência em criarmos um mundo mais sustentável e justo. História das Coisas nos ensina muita coisa, nos faz rir, e pode mudar para sempre a forma como vemos os produtos que consumimos em nossas vidas.
Gestão da Qualidade
Fundamentos, Benefícios e Princípios
O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE? A
NBR ISO 9000:2005 define a Gestão da Qualidade como:
"Sistema
de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade"
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um
sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito
à qualidade. Em outras palavras, é um conjunto de regras mínimas, com o
objetivo de orientar cada parte da organização para que ela execute corretamente
e no tempo devido, suas tarefas, em harmonia com as outras, estando todas
direcionadas para o objetivo comum da organização: a satisfação do cliente.
Nesse contexto, a organização é entendida como a
Superintendência de Informática (SINFO) e os clientes são os usuários de
tecnologia da informação do Ministério Público de Goiás (MP-GO) que têm acesso
à infraestrutura de TI.
Os clientes exigem produtos com características que
satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e
expectativas são expressas nas especificações de produto e são, geralmente,
designadas como requisitos do cliente.
BENEFÍCIOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E DA
CERTIFICAÇÃO ISO9001
Um
sistema de gestão da qualidade eficaz oferece muitos benefícios, mas eles somente
podem ser alcançados pela organização que os reconheceu. Alguns benefícios de
um SGQ eficaz são:
·
Aumento da satisfação e lealdade dos clientes, porque assegura que seus
requisitos são atendidos;
·
Redução dos custos operacionais, através da diminuição dos custos da qualidade
e aumento da eficiência, alcançado como resultado da prevenção intensificada
versus correção;
·
Melhoria da transferência de conhecimento dentro da empresa;
·
Melhora do estado de espírito e aumento da motivação dos empregados à medida em
que eles trabalham com maior eficiência.
Uma
organização que certifica-se na NBR ISO 9001 se torna mais organizada e é
reconhecida pela competência de seus produtos e serviços, pois atende a
requisitos internacionais de qualidade.
PRINCÍPIOS
DE GESTÃO DA QUALIDADE
1.
Foco no cliente
2.
Liderança
3.
Envolvimento das pessoas
4.
Abordagem de processo
5.
Abordagem sistêmica para a gestão
6.
Melhoria contínua
7.
Abordagem factual para tomada de decisão8. Benefícios mútuos nas relações com
os fornecedores
ISO
A ISO
(International Organization for Standardization) é a maior desenvolvedora e
divulgadora de padrões internacionais do mundo. Trata-se de uma rede de
institutos nacionais definidores de padrões, com um membro por país, formada
por 161 países cujo secretariado, localizado em Genebra-Suíça, coordena todo o
sistema de padronização e definição de normas.
A ISO
é uma organização não-governamental que forma uma ponte entre os setores
público e privado. Por isso, a ISO consegue estabelecer um consenso nas
soluções que busquem tanto os requisitos de negócios quanto as necessidades
mais amplas da sociedade.
NORMAS
DA SÉRIE ISO 9000
Norma
Objetivo
NBR
ISO 9000:2005 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário
Estabelecer
o ponto de partida para o entendimento desta série de normas e definir os
termos fundamentais e definições usados
NBR
ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos
Determinar
os requisitos para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Esta é
a única norma certificável.
NBR
ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de
desempenho
Apresenta
oportunidades para a melhoria contínua de um SGQ através da busca da satisfação
do cliente. Esta norma encontra-se em revisão.
NBR
ISO 19011:2002 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e
Sistemas de Gestão Ambiental
Fornece
diretrizes para verificação da habilidade do SGQ em atingir objetivos
definidos. Pode ser usada para auditorias internas, em fornecedores e por
organismos externos.
Gestão
da Qualidade Total
A
gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality
Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos
organizacionais.
É
referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não
apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negócios.
Compõe-se
de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o
controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do conceito é o Seis
Sigma.
O
conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais
norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V.
Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que
integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços
de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo
de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos
consumidores. Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda
Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os
empresários do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total
Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que
teve milhares de edições vendidas no mundo todo.
A
Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de
"TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta
responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os
colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada
um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização.
Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma
peça-chave da dinâmica da organização. Masao Namoto entrou na Toyota em 1943 e
foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado Toyota) em 1982. Em 1985 a
empresa ganhou o Prêmio Deming (prêmio japonês) de gestão de qualidade. Em
1987, Nemoto teve dois livros publicados em inglês com o título Total Quality
Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda
Gosei. Nemoto combinara o sistema de produção da Toyota (com o sistema Kanban e
o just-in-time), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume
em dez princípios.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por
organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos,
processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do
reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de
gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:
·
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
·
Aumenta a produtividade;
·
Reduz os custos internos;
·
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
·
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A
certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização
através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo,
produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma
organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser
reavaliada periodicamente.
O
objetivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da
espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização,
nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non”
para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus
proprietários, administradores ou acionistas é que ela exista, que esteja viva.
Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido,
muito menos alcançado.
A
gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a
produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a
sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas.
Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa
ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso,
tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palavras
de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou
serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades
do cliente”.
Os
princípios básicos da Qualidade Total são:
·
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos
clientes;
·
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o
domínio da qualidade;
·
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);
·
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
·
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
·
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas
fundamentais;
· O
cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
· A
prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
· Na
lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se
repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de
acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to
correct).
BPM - Gerenciamento
de processos de negócio
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artigo ou secção contém uma lista de fontes ou uma única fonte no fim do texto,
mas esta(s) não são citadas no corpo do artigo, o que compromete a
confiabilidade das informações. (desde maio de 2011). Por favor, melhore este
artigo introduzindo notas de rodapé citando as fontes, inserindo-as no corpo do
texto quando necessário.
O
Gerenciamento de Processos de Negócio (português brasileiro) ou Gestão de
Processos de Negócio (português europeu) (em inglês Business Process Management
ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com
foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos
processos de negócio.
BPM
tem sido referenciado com uma introdução ao gerenciamento holístico para
alinhar processos de negócio das organizações com as necessidades dos clientes.
Isto promove o negócio com efetividade e eficiência enquanto se esforça para
obter inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia. BPM procura obter
a melhora dos processos continuamente. Isto pode no entanto ser descrito como
otimização de processo. É discutido que o BPM permite que organizações sejam
mais eficientes, mais efetivas e com maior capacidade de mudanças do que
aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional
hierárquico.
São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para
analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos
humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
BPM:
visão Tecnologia da Informação
A
utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante
significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas
empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito
grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no
Brasil.
O termo
'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos)
desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos
de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM
difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem
popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias
nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.
Adicionalmente,
as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas
BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa
forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e
não apenas por intuição.
A alta
direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem
está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que
frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento,
entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização
podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não
ocorre com outras ferramentas que não o BPM.
Além
disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM,
elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem
simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para
onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as
possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente,
os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e
em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades
são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.
BPM:
visão Gestão de Negócios
Nos
anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades
das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael Hammer e James Champy
lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business
Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process
Reengineering) ouReengenharia de Processos
Em
2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process
Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos
de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas empresas. Como
especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de
processos através de ferramentas de software.
É
importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados
em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os
resultados de suas empresas.
1) O
BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e
evoluiu a partir das experiências das duas ondas anteriores (Gestão pela
Qualidade Total e BPR).
2) Os
BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de
Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos
são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos
processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados
esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de
custos etc.
Outro
ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios)
em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento
das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da
metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o
sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve
contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham
conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.
O
Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios,
tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a
estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia
de valor das organizações.
O
Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão,
tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de
maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o
monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua.
O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados
esperados.
Essas
práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos
processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados
financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos,
aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível
superior de qualidade.
São
todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma
empresa, ai incluímos as ferramentas necessárias, as tarefas das pessoas
envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.
O papel das pessoas no BPM
Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas
(human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm
seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e
flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas
simples e intuitivas.
Automação
A automação de processos de negócio é uma prática
extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível
obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É
realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo.
Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote
completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço
melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa
passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.
Modelagem
A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns
dos quais seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process
Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o desenho
de processos, o que facilita o entendimento do usuário. Esta é uma etapa
importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e
desenhados e também pode ser feita alguma alteração no percurso do processo
visando a sua otimização.
Simulação
Após o desenho e o estabelecimento dos usuários
responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde
se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da
empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
Execução
A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já
terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas
para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por
pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio
(Business Rules) pré-estabelecidas.
Controle
O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante
todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da
modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser
realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de
fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado,
há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros
sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios
de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o
processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes
dos processos.
Otimização
A otimização tem crucial importância quando se trata de
BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a
alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos
clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas
anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela
perfeição.
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o
Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas:
Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e
Shitsuke (autodisciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e
conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e
da disciplina no local de trabalho.
Denominação
|
Conceito
|
Objetivo
particular
|
Português
|
Japonês
|
Utilização
|
整理 Seiri
|
Separar o
necessário do desnecessário
|
Eliminar do
espaço de trabalho o que seja inútil
|
Ordenação
|
整頓 Seiton
|
Colocar cada
coisa em seu devido lugar
|
Organizar o
espaço de trabalho de forma eficaz
|
Limpeza
|
清掃 Seisō
|
Limpar e cuidar
do ambiente de trabalho
|
Melhorar o nível
de limpeza
|
Saúde
|
清潔 Seiketsu
|
Tornar saudável
o ambiente de trabalho
|
Previr o
aparecimento de supérfluos e a desordem
|
Autodisciplina
|
躾 Shitsuke
|
Rotinizar e
padronizar a aplicação dos S anteriores
|
Incentivar
esforços de aprimoramento
|
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento
sistemático, permitindo de imediato maior produtividade, segurança, clima
organizacional e motivação dos funcionários, com consequente melhoria da
competitividade organizacional.
Os
propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário),
organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e
melhoria do próprio 5S.
Os
principais benefícios da metodologia 5S são:
· Maior
produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos.
(Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance
da mão);
· Redução
de despesas e melhor aproveitamento de materiais.
(A acumulação excessiva de materiais tende à degeneração);
· Melhoria
da qualidade de produtos e serviços
· Menos
acidentes do trabalho
· Maior
satisfação das pessoas com o trabalho
Relação
com outros conceitos
Em
geral, o 5S é usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A
disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilização,
"descarte" daquilo que não é mais utilizado com o propósito de obter
as ferramentas e partes necessárias para a utilização. Isto é um dos princípios
fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produção Just in Time. O
primeiro passo no TPM é a limpeza das máquinas, um dos procedimentos do 5S.
Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro sobre o Kaizen. Todavia estes
conceitos supracitados fazem parte da filosofia "lean" (decodificação
ocidental do TPS - Toyota Productio System e disseminada no Brasil e no mundo
por vários institutos criados a partir de profissionais que trabalharam na
Toyota e participaram do desenvolvimento desta cultura que agrega valores como
os do 5S, Kaizen, Nemawashi etc. para eliminar os desperdícios dos processos.
No Brasil há grandes expoentes na prática do 5S de demais ferramentas orientais
como o Sistema Lean de Consultores Independentes, a Honsha Consultoria e o Lean
Institute Brasil que deriva diretamente do Lean Enterprise institute de John
Womack, decodificador da filosofia.
5S
num contexto de negócios
A
metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até
as grandes corporações. Toda a implementação do 5S visa a melhorar a
produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland dão
exemplos de usos do 5S no contexto de negócios. Tais organizações e seus
resultados incluem:
Centro
de Suporte da Hewlett-Packard
·
Melhorou os níveis de qualidade da comunicação e troca de informações
·
Redução do ciclo de treinamento para novos empregados
·
Redução de reclamações
·
Redução do tempo de atendimento por cliente
Centro
de Suporte da Boeing
·
Melhoria da produtividade
·
Maiores níveis de qualidade da produção
·
Maior segurança
·
Melhor Desempenho
Kaizen
Kaizen
(do japonês 改 善,
mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de
melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no
trabalho). Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de
aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo
que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas
como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também
como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo
sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.
História
Após a
Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava com sérios problemas econômicos.
Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupação norte-americana
contribuíram para reforçar a posição dos trabalhadores nas negociações de
condições mais favoráveis de emprego. Os sindicatos usaram sua força para
alcançar acordos duradouros, tendo conquistado uma participação nos lucros da
empresa para os trabalhadores, como forma de um bônus pago além do salário
básico. Além disso, não era o caso de existir, no Japão desta época, nem
imigrantes dispostos a trabalhar em más condições de trabalho em troca de altos
salários ou tampouco minorias com oportunidades de emprego limitadas.
Assim,
nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de
Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e
desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa prática
(exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também,
uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que
trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e
buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o
melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para
reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos
produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de
máquinas ou, ainda, processos administrativos.
Conceitos
´Hoje
melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
Para o
Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no
indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente,
quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que,
conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma
equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
O
Sistema de produção Toyota (Lean Manufacturing) é conhecido pela sua aplicação
do princípio do Kaizen.
Uma
analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa",
na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para
descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro.
Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele
lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os
cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe
tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela
mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os
tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais
importante que o destino.
No
Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com
missão de disseminar as práticas lean, atua no treinamento de pessoas para a
utilização das ferramentas lean, incluindo a prática do Kaizen tem como
principais objetivos melhoria contínua e redução de custos.
Sete
ferramentas da qualidade
As
sete ferramentas do controle de qualidade são:
·
Diagrama de Pareto
·
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
·
Histogramas
·
Folhas de verificação
·
Gráficos de dispersão
·
Cartas de controle
·
Fluxograma
Ishikawa
observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas
ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril
poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para
aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez
o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente
quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do
Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na
qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e
serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Just in time
Just
in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado
em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just
in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.
Com
este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente
no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O
conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
Nas
fábricas onde está implementado o stock de matérias primas é mínimo e
suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os
fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam
fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A
redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que
mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time.
Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor
maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e
arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar
a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). Um
dos casos em que esta redução trouxe resultados negativos foi depois do
terremoto que devastou o Japão em março de 2011, quando muitas indústrias
(inclusive as montadoras da Toyota) ficaram sem fornecimento de matérias-primas
por meses, afetando também a produção em outras plantas ao redor do mundo. Os
grandes fornecedores da montadora também compravam suas matérias-primas de
poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de
suprimentos ficasse concentrada na dependência de poucas fábricas, agravando
ainda mais o problema neste episódio do Japão.
As
modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais,
onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de
pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo
contínuo.
O
sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a
demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes
oscilações.
Uma
das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in
Time é o Kanban.
Seis
Sigma
Seis
Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente
desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao
eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um
produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como
uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com
que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação
dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos
produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de
resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente
financeiros.
Considerações
iniciais
O
princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação
nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços.
A
qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a
simples conformidade com normas e requisitos da organização. Ele a define como
o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir
objetivos definidos na estratégia organizacional.
Hoje
em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a
lucratividade de qualquer empresa independentemente do seu porte.
Atualmente,
o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir
custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza.
O Seis
Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma
solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas
expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação
e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia
em si mas sim a forma e determinação como ela foi implementada.
Métodos
Projetos
Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de
Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão
pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas
pelos acrônimos DMAIC e DMADV.
·
DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já
existentes.
·
DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e
processos.
DMADV
A
metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"),
possui cinco fases:
· Define goals: definição de objetivos que sejam
consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
·
Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas
para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e
riscos;
·
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho
de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
·
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação
do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar
muitos testes;
·
Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo,
implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
DMAIC
A
metodologia DMAIC possui cinco fases:
· Define the problem: definição do
problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
·
Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando
que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações.
Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
·
Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz
dos defeitos e das oportunidades de melhoria;
·
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos
dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de
erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar
pilotos do processo para estabelecer capacidades;
·
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer
desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos.
Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou
quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.
Características
O Seis
Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como:
·
Ênfase no controle da qualidade;
·
Análise e solução de problemas usando os recursos disponiveis de uma forma
correta silio;
· Uso
sistemático de ferramentas estatísticas;
·
Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir,
analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar,
verificar, agir);
Contudo,
o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento
da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação
custo-benefício dos projetos de melhoria.
Problemas
Um dos
maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm
compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam
transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização.
Implantação
Os
principais motivos para a implantação do Seis Sigma são:
·
Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;
·
Imposição de matrizes;
Os
benefícios principais da implantação do Seis Sigma são:
·
Diminuição dos custos organizacionais;
· Aumento significativo da qualidade e produtividade de
produtos e serviços;
·
Acréscimo e retenção de clientes;
·
Eliminação de atividades que não agregam valor;
·
Mudança cultural benéfica;
Como envolve mudança de cultura
na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte
resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este
aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de
falha na mesma.
A questão da cultura
organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato
de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de
qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade.
A implantação do Seis Sigma nas
organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria
contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada,
considerando todos os aspectos importantes para o negócio. Essa metodologia
também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na
redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da
eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes.
Os fatores-chave para o
sucesso da implantação do Seis Sigma são:
· Envolvimento e comprometimento
da alta administração;
· Habilidades de gerenciamento
de projeto;
· Priorização e seleção de
projeto;
· Revisões da documentação;
· Foco no cliente;
As principais
dificuldades na implementação do Seis Sigma são:
· A pouca disponibilidade de
funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras
atividades;
· A complexidade das operações
realizadas;
· Os treinamentos internos, já
que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos
outros programas de qualidade;
· O manuseio das ferramentas da
qualidade;
Dentre as principais
facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se:
. Disponibilidade de recursos
para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;
· Apoio da direção das
organizações;
· Consultoria contratada para
auxiliar na implantação;
· Escolaridade dos
colaboradores;
· Programas de computador para
apoio e a confecção de documentos;
Aplicação
Ao aplicar o Seis Sigma numa
organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação,
análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e
suporte estatístico.
O diferencial do Seis Sigma está
na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua
integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com
que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da
organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também
atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude
pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação
das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização.
Além disso, o Seis Sigma
prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do
programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes
para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com
os projetos executados, que são a base de sustentação do programa.
Resultados
Dentre as principais alterações
que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se:
· Maior qualidade dos produtos e
serviços;
· Ganhos financeiros;
ISO 9000
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas
que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral,
qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A sigla "ISO" refere-se à denominação de
igualdade, pois o sistema prevê que os produtos detenham o mesmo processo
produtivo para todas as peças. Apesar disso, muitas pessoas confundem com a
denominação da própria organização, porém não se atentam que a sigla da
entidade é IOS International Organization for Standardization, organização
não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 162
países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços,
para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada e não ISO, como
a da norma.
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a
melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o
monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos
clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do
sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto
materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações
uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade -
elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade
nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam
ser verificados através de auditorias externas independentes.
Antecedentes
Desde os seus primórdios, a industrialização levantou
questões relativas à padronização, ao gerenciamento de processos e à qualidade
dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick
Taylor visando racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por
Henry Ford, que implantou a linha de montagem.
A padronização internacional começou pela área
eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da International Electrotechnical
Commission (IEC).
O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da
International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com
ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a
Segunda Guerra Mundial.
Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25
países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização
internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e
unificação dos padrões industriais". A nova organização, a Organização
Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suas operações em 23
de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.
Com a acentuação da globalização na década de 1980,
aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da
criação da União Europeia.
Segundo Seddon, "Em 1987, o governo britânico
persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS
5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO
9000."
. ISO 9000:1987
Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS
5750, mas era também influenciada por outras normas existentes nos Estados
Unidos e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" -
"MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da
qualidade, conforme a natureza das atividades da organização.
· ISO 9001:1987
Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento,
produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas
atividades eram voltadas à criação de novos produtos.
· ISO 9002:1987
Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de
serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem
abranger a criação de novos produtos.
· ISO 9003:1987
Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia
apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produto era
feito.
. ISO 9000:1994
Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO
9001:1994. Não é uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e
definições da garantia da qualidade.
. ISO 9001:1994
Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A
norma tinha os seguintes requisitos:
4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direção
na implementação do sistema da Qualidade);
4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que
compõe o sistema da qualidade);
4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a
empresa e os seus clientes);
4.4 Controle da concepção e projeto (Trata da concepção e
desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes);
4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de
controlar os documentos do sistema da qualidade);
4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de
materiais / serviços e do processo de compras);
4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia
para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para
incorporar ao produto final);
4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do
fabrico do produto ou da prestação do serviço);
4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos
produtos da empresa);
4.10 Inspeção e ensaios (Trata do controle da qualidade que
é realizado no produto ou serviço);
4.11 Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaio
(Trata do controle necessário para a calibração / verificação dos instrumentos
que inspecionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto);
4.12 Situação da inspeção e ensaios (Trata da identificação
da situação da inspeção do produto ou serviço em todas as etapas da sua
produção)
4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia
de controle para os produtos fora de especificação);
4.14 Ação corretiva e preventiva (Trata das ações
necessárias para as não conformidades identificadas de forma a evitar que
aconteça e a sua repetição);
4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e
expedição (Trata dos cuidados com o produto acabado até a sua expedição para o
cliente);
4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da
metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a sua identificação,
recuperação);
4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação
das auditorias internas da qualidade);
4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de
formação e da programação das respectivas formações);
4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados
após venda);
4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas
estatísticas na empresa);
Esta versão por exigir muito "papel" em vez da
implementação das práticas como exigido pela ISO 9001:2008.
ISO 9001:2000
Para solucionar as dificuldades da anterior,
esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada
simplesmente 9001:2000.
Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos
apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando
ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o
processo.[2] Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para
promover a integração da qualidade internamente na própria organização,
definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se
melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e
pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e
atividades desenvolvidas.
Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão
de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à
organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da
organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma
variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e
desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores
finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.
ISO 9000:2005
Foi a única norma lançada nesse ano,
descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil,
constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela
relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da
implementação de um sistema de gestão da qualidade; as organizações que buscam
a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão
atendidos; a usuários dos produtos; aqueles que têm interesse no entendimento
mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo:
fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à
organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para
verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo:
auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles,
internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre
o sistema de gestão da qualidade adequado à organização; e a grupos de pessoas
que elaboram normas correlatas.
ISO 9001:2008
A versão atual da norma foi aprovada no fim
do ano de 2008.
Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior
compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas
trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um
melhor entendimento e interpretação de seu texto.
Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula
1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos
da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de
seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma,
garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer
organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.
Critérios para a normatização
As normas foram elaboradas
por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve
tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000
não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as
próprias organizações é quem estabelecem essas metas.
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a
alguns requisitos para serem certificadas.
Dentre esses podem-se citar:
. Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o
produto e consequentemente o cliente;
· Monitoramento e medição dos processos de fabricação para
assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance
e desvios;
· Implementar e manter os registros adequados e necessários
para garantir a rastreabilidade do processo;
· Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações
corretivas quando necessário; e
· Revisão sistemática dos processos e do sistema da
qualidade para garantir sua eficácia.
Um "produto", no vocabulário da ISO, pode
significar um objeto físico, ou serviço, ou software.
A International Organization for Standardization publicou
em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as organizações de serviço representam
um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente
31% do total".
Os elementos da ISO 9000
A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema
de gestão da qualidade novo — Requisitos" é um documento de aproximadamente
30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em
itens como abaixo:
· Página 1: Prefácio'
· Página 1 a 3: Introdução
· Página 3: Objetivo e campo de aplicação
· Página 3: Referência normativa
· Página 3: Termos e definições
· Página 4 a 12: Requisitos
· Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade
· Seção 5: Responsabilidade da Direção
· Seção 6: Gestão de Recursos
· Seção 7: Realização do Produto
· Seção 8: Medição, análise e melhoria
· Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO
9001 e outras normas
· Páginas 21: Bibliografia
Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma
são:
· Controle de Documentos (4.2.3)
· Controle de Registros (4.2.4)
· Auditorias Internas (8.2.2)
· Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)
· Ação corretiva (8.5.2)
· Ação preventiva (8.5.3)
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário
definir e implementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual
da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos
documentos necessários. Cada organização deve avalizar o seu processo por
inteiro e estabelecer as necessidades de documentação de acordo com as
características das suas atividades.
Terminologia Ação corretiva - ação para eliminar a causa de
uma não-conformidade identificada ou de outra situação indesejável
Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma
potencial não-conformidade
Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto
Conformidade - satisfação com um requisito
Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram
realizadas e obtidos os resultados planejados
Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os
recursos utilizados
Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto
Política da Qualidade - conjunto de intenções e de
orientações de uma organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente
expressas pela gestão superior
Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade
ou um processo
Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e
interatuantes que transformam entradas em saídas
Produto - resultado de um processo
Qualidade - medida de atendimento a expectativas, dada por
um conjunto de características intrínsecas
Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente
implícita ou obrigatória
Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao
grau de atendimento aos seus requisitos
Sistema de Gestão da Qualidade - parte do sistema de gestão
da organização orientada para atingir os resultados em relação com os objetivos
da qualidade.
Fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da
qualidade:
. fatores técnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade
de produtos ou serviços;
. aprimoramento da qualidade;
. referência para o
desenvolvimento e implementação de um sistema da qualidade e para a
determinação da extensão em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.
Os elementos descritos abaixo
são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no momento da implementação
da ISO 9001:2008, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de
acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa. Deve ser feita a
análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e
documentação de todo o processo que tem influência no produto.
· Responsabilidade
da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada,
comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer
que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o
sistema da qualidade.
· Sistema da
qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
· Análise crítica de
contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A
empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às
exigências contratuais.
· Controle de
projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para
revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
· Controle de
documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição,
mudança e revisão em todos os documentos codificados na empresa.
· Aquisição: deve-se
garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver
procedimentos para a avaliação de fornecedores.
· Produtos
fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados
ao uso.
· Identificação e
rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série
ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
· Controle de
processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam
controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
· Inspeção e
ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados)
antes de sua utilização.
· Equipamentos de
inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o
controle e a manutenção destes equipamentos.
· Situação da
inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por
quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
· Controle de
produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não
conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado
inadvertidamente.
· Ação corretiva:
exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de
medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
· Manuseio,
armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para
o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
· Registros da
qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o
processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos
contra danos e extravios.
· Auditorias
internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da
qualidade.
· Treinamento: devem
ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os
conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
· Assistência
técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
· Técnicas
estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para
verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do
produto.
No Brasil ISO 9001
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada
e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de
três normas:
· ABNT NBR
ISO 9000:2005: Descreve os
fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para
estes sistemas.
· ABNT NBR
ISO 9001:2008: Especifica
requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.
· ABNT NBR
ISO 9004:2010: Fornece diretrizes
que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da
qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
Não existe
certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2010.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um
ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming,
quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e
métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e
ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão
da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um
sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir
o sucesso nos negócios, independentemente de sua área de atuação.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou
conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava
de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e
toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na
execução.
Os passos são os seguintes:
· Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um
problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados,
ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados
relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
· Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
· Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs ( Key
Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar
ou implantar a gestão à vista.
· Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
Ciclo PDCA e as metas
Há dois tipos de metas:
· Metas para manter;
· Metas para melhorar;
Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao
telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas
de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão,
prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento
Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o
próprio planejamento operacional da empresa.
O PIDECA utilizado para atingir metas padrão, ou para
manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA
(S de standard).
Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar:
Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a
produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos
resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por
exemplo, uma ação possível seria modificar os [Procedimentos Operacionais
Padrão].
Controle de qualidade Em engenharia e fabricação, controle
de qualidade e engenharia da qualidade estão envolvidos no desenvolvimento de
sistemas o s quais asseguram que os produtos ou serviços são projetados e
produzidos para ir ao encontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes
sistemas são frequentemente desenvolvidos em conjunto com outras disciplinas de
negócios e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.
Um Sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality
Management System) é um sistema que destaca as políticas e procedimentos
necessários para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e
processos desenvolvidos por uma organização.
O controle de qualidade deve levar em consideração as
expectativas e necessidades dos acionistas, funcionários, fornecedores,
clientes, comunidades e sociedade em geral.
Método de Análise e Solução de Problemas - MASP
O método de análise e solução de problemas, também conhecido como MASP, é a denominação que o QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.
O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados” (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al., 1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepção (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).
A introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O método é apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O método apresentado pelo autor é denominado de MSP – Método de Solução de Problemas, que se popularizou como MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou sub-passos das abordagens, Campos (2004) afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’”. Talvez devido aos fatores históricos e influências culturais e gerenciais, o MASP é o método de solução de problemas mais difundido e utilizado no Brasil (ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de empresas e profissionais há mais de 20 anos.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN, 2004).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
O MASP é formado por oito etapas:
Etapa 1: Identificação do problema
Etapa 2: Observação
Etapa 3: Análise
Etapa 4: Plano de Ação
Etapa 5: Ação
Etapa 6: Verificação
Etapa 7: Padronização
Etapa 8: Conclusão
Etapas do MASP: Objetivos das etapas
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a mais conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:
- Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
- Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
- Análise: Descobrir as causas fundamentais.
- Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
- Ação: Bloquear as causas fundamentais.
- Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
- Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
- Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.
Etapa 1: Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.
Passos da Etapa 1 - Identificação do problema
Identificação dos problemas mais comuns
Levantamento do histórico dos problemas
Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
Escolha do problema
Formar a equipe e definir responsabilidades
Definir o problema e a meta
Etapa 2: Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.
Passos da Etapa 2 - Observação
Observação das características do problema através de dados existentes
Observação do problema no local
Cronograma de trabalho
Etapa 3: Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.
Passos da Etapa 3 - Análise
Levantamento das variáveis que influenciam no problema
Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
Coleta de dados nos processos
Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
Teste de consistência da causa fundamental
Foi descoberta a causa fundamental?
Etapa 4: Plano de Ação
Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4 - Plano de Ação
Elaboração da estratégia de ação
Elaboração do plano de ação
Negociação do plano de ação
Etapa 5: Ação
Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ação
Divulgação e alinhamento
Execução das ações
Acompanhamento das ações
Etapa 6: Verificação
A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 - Verificação
Comparação dos resultados com a meta estabelecida
Identificação dos efeitos secundários
A ação foi efetiva?
Etapa 7: Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 - Padronização
Elaboração ou alteração de documentos
Treinamento
Registro e comunicação
Acompanhamento dos resultados do padrão
Etapa 8: Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 - Conclusão
Identificação dos problemas remanescentes
Planejamento das ações anti-reincidência
Balanço do aprendizado
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.
ISO 14001 - Gestão Ambiental
A norma NBR ISO 14001:2004 Sistema de Gestão Ambiental , tem como maior objetivo à busca permanente de melhoria continua do desempenho ambiental de suas atividades, serviços e produtos, por meio do controle de seus impactos ambientais relacionados a estes, sobre o meio ambiente, em consonância com sua Política ambiental e seus objetivos ambientais, demonstrando à sociedade que a organização possui uma postura ambiental correta e que está preocupada com o meio ambiente, principalmente com a prevenção da poluição.
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